Управление запасами: логистический аспект
Как известно, проблема запасов является одной из важнейшей задачей логистики. Если говорить проще, для формирования эффективного управления цепями поставок очень важно оптимизировать объем запасов. В противном случае есть риск необеспечения производственного или торгового процесса с одной стороны, с другой – дополнительные затраты на хранение и транспортировку.
Поэтому редакция журнала «Логистика: проблемы и решения» обратилась к Николаю Лобанову - эксперту по логистике консалтинговой логистической компании Лобанов-логист https://www.lobanov-logist.ru/ за помощью в освещении данной проблемы.
Традиционно, ведущим экспертам задаются конкретные вопросы, которые требуют конкретных ответов.
На этот раз вопросы таковы:
1. Очевидно, что управление запасами актуально во всех звеньях цепей поставок. Как, по Вашему мнению, на каком из уровней на сегодняшний день эти проблемы наиболее актуальны: на этапе производства, этапе складского хранение или в торговой сети?
Н.Л. Товарные запасы аккумулируют в себе огромные деньги, которые являются оборотными средствами выведенными из бизнеса в «замороженные запасы товара».
Учитывая огромную «стоимость денег» в банках, так как кредитами пользуются практически все компании, то реальная стоимость денежных средств компании замороженных в товарных запасах повышается на 40-70%.
Поэтому вопрос управления запасами с целью их снижения беспокоит практически все компании, которые имеют товарные склады.
Причём задача управления запасами состоит из нескольких подзадач:
1. Снижение текущего товарного запаса
2. Снижение уровня неликвидов товара
3. Определение оптимального страхового запаса
Излишний товарный запас - это не только прямые затраты денежных оборотных средств компании, но и косвенные затраты на содержание этих запасов на складах. Излишний товар занимает на складе место, которого всегда не хватает, поэтому увеличиваются площади хранения, а значит растут затраты на аренду склада, на коммунальные услуги, отопление, освещение, нужно покупать дополнительные стеллажи и т.д.
На каком уровне формируется не оптимальный запас?
На уровне стратегии компании, СУЗ – систем управления запасами и закупками, систем планирования ресурсов компании.
Склад практически никак не управляет товарным запасом, но несёт на себе проблемы ошибок в СУЗ, поэтому именно склад должен сигнализировать руководству компании о проблеме с запасами.
Моя практика логистических аудитов показывает, что «Производство» сейчас не производит продукцию впрок «на склад», так как работает «под заказ», по планам спущенным «сверху», как правило, по планам отдела продаж.
Поэтому «Производство» также не несёт вины в проблемах управления запасами. Кроме, пожалуй, проблем управления запасами закупаемого сырья, которые формирует ОМТС «Производства».
Маркетологи - большие «фантазёры», именно они часто являются «провокаторами» в том, чтобы продажи получили завышенные планы, на основании которых производство закупает излишнее сырьё и производит излишнюю продукцию на склад.
Учитывая всё вышесказанное, считаю, что уровень управления запасами лежит даже выше уровня управления «цепочкой поставок», как уровня оперативного управления товарными потоками.
Уровень управления запасами – это уровень стратегического планирования работы компании, который включает в себя среднесрочные планы подразделений компании, бюджетную политику, «учётную политику», систему закупок, систему работы с клиентом - CRM.
2. Какие, по-Вашему, проблемы управления запасами на производственных предприятиях, в складском хозяйстве и в торговле являются наиболее острыми?
Н.Л. Мой практически опыт эксперта по логистике, на основании логистических аудитов десятков разных компаний, показывает, что проблемы в системе управления запасами есть практически во всех компаниях, имеющих товарные склады.
Среди многих разных проблем есть типичные проблемы создающие неоптимальные товарные запасы.
Некоторые из них я покажу на конкретных примерах из моей практики.
Проблема «Горе от ума», точнее от его отсутствия.
Производственное предприятие – кондитерская фабрика, которая развивается на рынке, но хочется чего-то больше, хочется «лучших бизнес-практик» от «западных специалистов». И вот собственник фабрики, ища приключений на свою задницу, берёт на работу крутого директора по развитию, который получил западный диплом МВА.
Что делает этот крутой специалист?
Он действует по шаблону, полученному в бизнес-школе! Он не думает мозгами, так как ему их промыли и заменили шаблонами «лучших бизнес-практик», уверив в их 100%-ной эффективности и правильности.
Новый директор по развитию, для увеличения продаж, создаёт «ТД – торговый дом» из отдела продаж, разрезая фабрику на две части: ТД и все остальные: закупки, производство, склад.
Теперь давайте посмотрим, как такое «умное» решение специалиста МВА повлияло на формирование запасов и организацию закупок.
Как знают все логисты-закупщики план закупок сырья для производства нужно делать заранее. Так как на кондитерской фабрике много сырья импортного, то зарубежные поставщики требовали подать план закупок на следующий год в ноябре предыдущего года.
Но откуда закупщик возьмёт этот план?
Так как сырьё закупается для производства, то закупщик запрашивает в ноябре план производства. Но у «Производства» нет такого плана, так как работает оно по «вытягивающей логистической системе», т.е. не производство решает что и когда производить, а ТД. Торговый дом (ТД) должен «Производству» дать план продаж на год, на основании которого производство будет получать от ТД «Заказы на производство».
«Производство» в ноябре запрашивает План продаж на следующий год у ТД.
Но ТД, не может дать такой план, так как они не знают: что будет с рынком в следующем году? Что предпочтёт покупать конечный потребитель? Что предложат конкуренты на рынок? И т.д.
В общем ТД говорит, что раньше февраля следующего года он не способен составить план продаж на год!
Что же делать закупщику?
Ведь никто не снимал с него обязанность обеспечить сырьём производство.
Закупщик смотрит данные «прошлых периодов», гадая «на кофейной гуще», какое сырьё понадобится в следующем году.
И выдаёт План закупок сырья на следующий год в ноябре-декабре.
«Плечо поставок» сырья по ВЭД составляет 1-3 месяца, поэтому компания закупает то, что заказали значительно раньше и конечно с запасом.
Угадать План закупок по данным «прошлых периодов» – это всё равно, что ехать на машине по зеркалам «заднего вида», не глядя вперёд. До первого поворота или столба! А рынок, увы развивается по таким зигзагам, что угадать их сложно, если не управлять им.
Вот так создаются «сверхнормативные запасы», которые через некоторое время становятся «неликвидами», а по прошествии сроков годности товара превращаются в «убытки» компании.
Вот такая «страшная» история, которую я наблюдаю на многих предприятиях, где руководят «дипломированные специалисты МВА»!
Почему она произошла?
Потому что разорвали систему планирования предприятия, нарушили координацию и синхронизацию бизнес-процессов!
И как результат: товарные запасы, в которые вложены огромные оборотные средства превратились в «убытки» компании.
Проблема отсутствие должного складского учёта.
Вторая история из моей реальной практики.
Производственная проектная компания, разработчик высокотехнологичных систем «умный дом».
Склад компании – ангары с оборудованием, кабелем, проводами, нормалями, радиодеталями, в котором всё это свалено в кучу так, что «чёрт ноги сломит».
Компания получает очередной заказ на проект и оснащение небоскрёба всяким интеллектуальным оборудованием, которое будет экономно расходовать его энергоресурсы. Под проект инженеры делают расчёт спецификации необходимых товаров. Производство делает заявку закупщикам на закупку и поставку товаров под проект.
Но закупщик, видя складские остатки, с предыдущих проектов не уверен в кондиционности и наличии товара на складе, так как там бардак и воруют. Сделать качественную инвентаризацию при таком бардаке на складе просто технически невозможно, поэтому её никто и не делает.
Поэтому закупщик делает заявку на поставку по спецификации проекта и конечно с небольшим или большим запасом, на «всякий случай» и так как кабель продают только бухтами, а болты с гайками только ящиками.
Тем самым закупщик формирует на складе излишний запас и неликвид!
В любой проект в процессе всегда вносятся изменения, по причине, что где-то недодумали, где-то захотели улучшить, где-то клиент выдал свои новые «хотелки».
Поэтому закупщик докупает необходимые по новым заявкам товары, а старые закупленные товары, которые уже не нужны, оседают на складе неликвидом.
В результате, после нескольких проектов все склады забиты никому ненужным хламом, в который вложены огромные оборотные средства.
Проблема отсутствие взаимодействия между смежными подразделениями компании.
Третья типичная страшная история по увеличению запасов.
Менеджер отдела продаж работает по «бонусной» мотивационной системе и хочет продать как можно больше «ходового» товара. Но дефицитный товар нужен всем продажникам, поэтому всеми правдами и неправдами они резервируют дефицит на складе из «свободного остатка» «под себя», как только товар поступит в продажу.
Поэтому «свободный остаток» начинает резко уменьшаться и мы наблюдаем ситуацию переполненного товаром склада, а продать ничего с него нельзя – весь товар под резервом.
Закупщик, видя, что свободного товара на складе уже нет, закупает товар ещё, при этом не учитывая возможности склада по его размещению.
Закупленный товар в результате размещается в складских проходах, что снижает производительность труда на складе по сборке заказов клиентов.
При отсутствии координации и синхронизации подразделений компании, при невнятной системе резервирования, при отсутствии системы нормирования, проблема увеличения сверхнормативных запасов увеличивается, как «снежный ком»
Подобных «страшных» историй в моей практике очень много, но страшно то, что эти истории никого не учат! Компании так и катятся по «своей колее», боясь из неё выпрыгнуть, боясь потерять текущий доход, при внедрении инноваций, реинжиниринга, реструктуризации.
При этом они понимают, что теряют огромные оборотные средства в системе управления запасами.
Се-ля-ви!
3. Насколько эффективно в настоящее время в отечественной практике решается проблема оптимизации объемов и структуры запасов?
Н.Л. К сожалению, на практике очень немногие компании решаются на разработку и внедрения новых алгоритмов СУЗ - систем управления запасами и совсем единицы решаются на их автоматизацию. Весь пыл по реорганизации СУЗ часто заканчивается после проведения логистического аудита СУЗ. Объяснить этот феномен рациональными способами я не могу!
Недавно я проводил логистический аудит склада в одной торговой компании, работающей на рынке автохимии и автомасел.
В рамках аудита склада я провёл общий анализ товарных запасов и обнаружил, что запасы на 150 млн.руб можно сократить на треть за 2-3 месяца практически без вложений в этот процесс, только за счёт небольшой реорганизации компании и внедрения простенького алгоритма по управлению запасами и закупками в их КИС 1С 8.2.
Я предложил вернуть в оборот 50млн.руб и гарантировал это!
Но прошло уже более полугода, а владелец всё ещё думает над моим предложением.
Что это? Недальновидность собственника? Может осторожность? Может глупость? Я не знаю!
Отдельно хотел бы остановиться на «страховом запасе»!
Как показывает моё общение с коллегами при логистических аудитах их компаний, на моих семинарах, очень немногие вообще понимают, что такое страховой запас и как его нужно считать. Владельцы компаний держат в страховом запасе 30-50% всего товарного запаса, «замораживая» сотни миллионов рублей оборотных средств, даже не догадываясь, что большую часть этих денег можно вернуть в оборот.
Зачем держат?
А так, на всякий случай!
В очень умных книжках, по которым учат студентов, доктора наук предлагают считать страховой запас очень примитивно.
«Страховой (гарантийный) запас материалов создается на случай нарушения сроков или объема поставок, при поступлении некачественных или некомплектных материалов. Норму страхового запаса обычно устанавливают в размере 50% нормы текущего запаса».
Оптимизация страхового запаса предполагает экономическое сопоставление издержек по его содержанию с потерями от возможного дефицита материального ресурса. При этом предполагается, что чем меньший страховой запас содержится в логистической системе, тем больше возможные потери (убытки, упущенная выгода и пр.) при возникновении ситуации дефицита.
Рекомендуемая норма страхового запаса в 50% от текущего запаса, кочует из одного учебника в другой и это ужасает!
Как научили в ВУЗе, так потом в компании и считают!
Я считаю, что расчёт страхового запаса относится к сфере оценки логистических рисков.
Оценке финансовых рисков сейчас учат даже в школе, а вот понятие логистических рисков рассматривается далеко не в каждом ВУЗе, где учат логистов.
На практике, применяя Правило Паретто 80/20, можно утверждать, что 80% товаров имеют низкие логистические риски поставки не превышающие 3-5%, а это значит, что большинство компаний неразумно замораживает на своих складах в страховом запасе до 40% товарного запаса.
Переведите уровень 40% товарного запаса в деньги и вы ужаснётесь от потерь оборотных средств компаниями.
4. Можете ли Вы привести примеры по-настоящему эффективного управления запасами в практике украинских и зарубежных предприятий?
Н.Л. Сожалею, но я в своей 25-ти летней практике видел только несколько компаний, где управлению запасами уделялось достойное внимание.
Редко встретишь компанию, где СУЗ автоматизирована в специализированном ПО (программном обеспечении), имеющем сертификат.
Видимо пока наши компании достаточно богаты, если позволяют выбрасывать оборотные средства в излишний товарный запас, в неликвид, в страховой запас, а то и просто списывать в убыток.
https://www.lobanov-logist.ru/library/352/63287/
С уважением,
Николай Лобанов
ведущий эксперт по логистике консалтинговой логистической компании Лобанов-логист