6 важных шагов к повышению оборачиваемости товаров
Статья в журнале «Новости менеджмента», № 3, 2015 г.
Нередко для того, чтобы удовлетворить всех клиентов, компания держит на складе большой объем товаров. В этом случае достаточно просто удовлетворить все заказы, и дефициты не будут уменьшать продажи, средний чек, да и клиент всегда удовлетворен. Все было бы хорошо, если бы все ресурсы были не ограничены, и в первую очередь, финансовые. И если бы в результате такой стратегии на складах компании не скапливались неликвиды. И если ваша компания уже ощущает недостаток оборотных средств, и на складах скопилось много излишних товаров, то пора задуматься — как увеличить оборачиваемость товаров. Этот вопрос наиболее актуален для компаний, которые торгуют большим ассортиментом товаров. Итак, давайте посмотрим какие простые шаги можно сделать для повышения оборачиваемости товаров.
Шаг 1 Проверьте «фиктивные» резервы.
Я думаю, все сталкивались с таким явлением, как «фиктивные резервы». Их делают менеджеры по продажам для того, чтобы зарезервировать товар «на всякий случай» для своих клиентов. Что происходит, если в компании их не запрещают? Менеджер, который сделал резерв на товар, возможно, отгрузит своему клиенту, а может быть нет, в то же время другим клиентам этого товара не хватит и компания не дополучит доход, который могла получить. Далее, при заказе товара поставщику менеджер по закупкам будет считать заказ с учетом свободных остатков, и в случае, если по «фиктивному резерву» не произойдет отгрузка, заказ поставщику будет превышать необходимый объем. В результате, в целом компании, в которой не запрещены «фиктивные резервы», уровень запасов значительно выше, чем он на самом деле необходим. Поэтому если вы хотите повысить оборачиваемость товаров, посмотрите в первую очередь на систему резервирования в вашей компании. Что можно сделать для предотвращения злоупотреблений с резервами? В первую очередь запретить удаление, изменение резервов непосредственно в самом документе — это необходимо делать специальными документами – Корректировка заказа клиента, Удаление заказа клиента. Это позволит отследить – Кто делает резервы. Обязательно применение административных мер для запрета «фиктивных резервов». Выявить «нарушителей» можно будет просто сравнив – сколько процент отгружается по резервам того или иного менеджера. Особый вред приносят такие резервы в случае, если по ним отгружаются товары в филиалы — попав туда, их сложно вернуть обратно на Центральный склад и в результате они могут надолго остаться на складе филиала и стать неликвидом. Нужно сказать, что «фиктивные» резервы — один из основных факторов, которые влияют на излишки товаров и низкую оборачиваемость.
Шаг 2. Есть ли у вас заказные позиции?
Следующим шагом должен стать анализ – есть ли в вашем ассортименте позиции, которые продаются крайне редко. Лучше выделить их как «заказные позиции», это позволит вам ввести определенные правила для их заказа. Нередко я сталкиваюсь с ситуацией, когда такие позиции заказываются у поставщика, а пока они доставляются на склад, клиент спокойно отказывается от этой заявки, менеджер по закупкам удаляет заказ, и когда такой товар прибывает на склад уже трудно понять, почему ее заказали, особенно если поставка осуществляется долго. Все такие товары – потенциальные кандидаты в неликвиды, продать их бывает невозможно. Для того чтобы такие товары не оставались «мертвым грузом» на ваш склад — введите определенные правила по работе с клиентами по таким товарам — поставка только по предоплате, запрет отказа от заказа и т.д. Такие меры позволят не накапливать «мертвые запасы» и поддерживать высокую оборачиваемость.
Шаг 3. Планируйте продажи вместе
Как вы планируете продажи? В основном распространена следующая схема – отдел продаж планирует продажи в рублях, а отдел закупок (логистики) вынужден считать прогнозы по товарам, потому что для заказа товара поставщику необходимо знать — сколько будет продано в штуках (метрах, литрах и т.д.) по каждой товарной позиции. Что в этом плохого? Спросите вы. Дело в том, что прогноз спроса строится по статистике прошлых продаж, а в бизнес — среда очень быстро меняется и достаточно часто то, что было в прошлом не повторяется в будущем, поэтому такие прогнозы зачастую далеко от того, что будет происходить в будущем. В результате, компания или не дополучает прибыль вследствие дефицитов, или торгует с большими товарными запасами, в которых связаны большие денежные средства. Какой выход? Выход в том, чтобы отдел закупок/логистики работал по плану продаж, в котором прогноз спроса, рассчитанный математическими методами по статистике прошлых продаж, дополнялся экспертными данными отдела продаж о стратегии развития продаж, планов развития клиентов, будущими акциями и т.д. От качества планирования зависит объем поставок, и насколько эти объемы будут близки к реальным потребностям, зависит и много ли будет у вас излишков на складе, значит и оборачиваемость. Поэтому схема формирования прогноза продаж и качество прогнозирования стоит того, чтобы им уделяли внимание.
Шаг 4 Используйте проверенные формулы
Наука об управлении запасами, планирования поставок развивается уже более 100 лет. Одна из базовых формул определения объема заказа – формула Уилсона - была выведена в 1913 году. За это время разработаны разные модели пополнения запаса, которые можно применять в различных цепях поставок. На эту тему проводят много семинаров, есть литература. Но, к сожалению, я достаточно часто встречаю расчеты заказа поставщикам «на глаз», основанный на интуиции. От объема заказанного товара зависит и оборачиваемость товаров, и удовлетворение заказов клиентов, поэтому нельзя рассчитывать его «примерно» или «на глаз». Чтобы получить лучшие результаты в любом деле, необходимо всесторонне его изучать.
Шаг 5 Почему мы заказываем товар так редко?
Этот вопрос я рекомендую регулярно задавать сотрудникам отдела закупок. Почему мы заказываем товар раз в месяц, почему не раз в две недели, а может и раз в неделю? Может быть, вы заказываете товар один раз в три месяца? Может быть вы заказываете товар один раз месяц, потому что так всегда заказывали? Потому что так привыкли? Так удобно?А, может быть, вы заказываете товар редко, чтобы привозить его полными контейнерами или фурами? Безусловно, затраты необходимо считать, но, во-первых, тогда необходимо и учитывать складские расходы, а также стоимость связанного капитала, и учитывать насколько увеличивается реальная себестоимость в результате хранения. Многочисленные исследования показали, что при хранении товара в течение года себестоимость его вырастает практически в два раза. Почему я обращаю внимание на это? Дело в том, что частота поставок напрямую влияет на оборачиваемость товаров. Зависимость оборачиваемости от частоты поставок я представила на графике. В этих расчетах я использовала исследования Чарльза Боденстаба, владельца логистической компании, известного консультанта, автора и разработчика программного обеспечения для управления логистикой. В своих исследованиях он проанализировал данные по большому количеству компаний и в результате эмпирических исследований вывел зависимость оборачиваемости от интервала между размещением заказов и срока выполнения заказа. Результаты представлены на диаграмме. Подробнее в статье Цена оборачиваемости.
Кроме этого, при частых поставках мы можем быстрее реагировать на изменение спроса клиентов, быстрее выполнять заказы клиентов, а это приведет к снижению дефицитов и отказов клиентов от заказов. А это напрямую ведет к увеличению объема продаж и оборота компании. А ведь вследствие дефицитов потери продаж составляют от 20 до 50 %. Мне кажется это достаточно большие цифры, чтобы задавать чаще вопрос —Почему мы заказываем товар так редко?
Шаг 6 Устанавливайте показатели и отслеживайте изменения
Одним из основных условием достижения чего-либо является определение цели – к чему мы движемся. Так и с оборачиваемостью — если мы хотим ее увеличить, то необходимо установить величину оборачиваемости как цель, которую необходимо достигнуть, и двигаться к этой цели. Конечно, такую цель необходимо ставить сотрудникам, которые влияют на оборачиваемость- на сотрудников отдела закупок /логистики. Лучше устанавливать эту величину на KPI сотрудников. После установления этот показатель необходимо регулярно отслеживать. Такой мониторинг приносит результаты не только потому что он может влиять на оплату труда сотрудников, но и потому что мы склонны не уделять внимание тому, что считаем сами или наши руководители не стоящим внимания. А если руководитель постоянно отслеживает показатель оборачиваемости, это мотивирует уделять больше внимания причинам, которые влияют на оборачиваемость. В результате компания поучает тот результат, который необходим. Такой метод дал результаты не одной компании, поэтому его можно смело использовать. Безусловно, изменять сложившиеся процессы в компании непросто, это требует усилий и времени. Но непростой период в экономике заставляет менять привычные процессы и методики, в том числе и в сфере товарных запасов. А насколько это эффективно, можно оценить, произведя несложные расчеты.
Чтобы реализовать данные шаги на практике, предлагаю Вам изучить
мастер-класс «Как увеличить оборачиваемость товарных запасов»,
который включает примеры расчетов в Ексель.
https://www.lobanov-logist.ru/library/352/63105/