Гибкая стандартизация в производственных системах. Роль руководства в структурированном процессе улучшений

Гибкая стандартизация в производственных системах. Роль руководства в структурированном процессе улучшений

Ральф Нойхаус, профессор Института экономики труда, Дюссельдорф

Перевод - Александр Фолежинский, портал «Управление производством»

Материал подготовлен на основании данных \"Industrial Engineering Magazine\" 

Как проходит процесс внедрения и совершенствования стандартов на большинстве предприятий? 

Достаточно ли прикладываемых для этого усилий? 

Насколько успешно укореняются и стабилизируются на немецких предприятиях меры по оптимизации производства, к примеру, 6 Сигма, Кайдзен, НПУ(непрерывный процесс улучшений)? 

Данная статья предназначена для ознакомления с принципами гибкой стандартизации и обращается к результатам проведенного институтом экономики труда (IfаA) обширного исследования, посвященного преобразованию производственных систем на 38 предприятиях Германии. 

На материале девяти выбранных и детально изученных предприятий представлены принятые меры по усовершенствованию производства и повышению вовлеченности сотрудников в процесс улучшения, в частности, через гибкую стандартизацию. 

Принцип гибкой стандартизации

 «При определении нормы нужно действовать крайне осторожно, поскольку в этом очень легко ошибиться, ведь есть нормы статичного состояния и нормы, предназначенные для характеристики динамичных процессов. Так что не следует стремиться нормировать всякий процесс». (Т.Оно)

Стандартизация в рамках систем производства нацелена не на некое статичное состояние, определяемое идеальным стандартом, а на „гибкую стандартизацию“. Основой для ее понимания служит мысль о том, что стандартизованные процессы, программы и методы должны содействовать организации максимально стабильной производственной системы. 

Это значит, что стандарт, как лучшее из известных  на данный момент производственных состояний, задает некоторые параметры, в рамках которых процессы, программы и методы всегда могут осуществляться наилучшим  на данный момент образом.

Таким образом, принцип гибкой стандартизации заключается в том, что все охваченные в производственной системе процессы, методы и программы представляют собой наилучшие решения (\"best practice\"), которые предприятие может предложить  на данный момент. Но они не рассматриваются как окончательные. Как только появляются более эффективные решения, действующие стандарты должны пересматриваться, корректироваться и снова формализоваться.

Формализация означает, что соответствующие процессы, методы и программы, например, касающиеся принципа действия, инструмента или визуализации, описываются и представляются таким образом, чтобы максимально облегчить их применение.

 Разумеется – и именно здесь коренится большая опасность стандартизации – стандарт не может вести к статичному состоянию и бюрократизации, которые сделают дальнейшее совершенствование процессов невозможным.

Так Тайичи Оно, «отец» производственной системы Toyota, долгое время не позволял фиксировать стандартизованные или \"нормируемые\" методы, руководствуясь убеждением, что процесс улучшения никогда не прекращается, а письменная фиксация устанавливает жесткие рамки, приводя к застою.

Структурированный процесс улучшений

Принцип гибкой стандартизации предполагает, что не существует каких-либо долгосрочных совершенных решений, потому нет причин пытаться их создать и принять за непреложную истину. Именно этот принцип является основой для всех действий, направленных на совершенствование производственных процессов. 

С другой стороны, в высшей степени трудно проводить продолжительное и последовательное совершенствование процессов, не имея каких-либо определенных стандартов, поскольку стандартизация является ключевой предпосылкой непрерывного улучшения.

Существующие стандарты при признании работниками, руководителями и специалистами могут стать ядром для собственной инициативы со стороны каждого из сотрудников, так как они создают однозначную, унифицированную и прозрачную систему для совершенствования производственных процессов, которая содействует дискуссии и может быть легко понята, например, при производственном инструктаже.

 На ее основе можно реализовывать непрерывный и целенаправленный процесс улучшения. А для получения долгосрочных выгод от достигнутых улучшений, необходимо обеспечивать прогресс стандартами.

Установленные стандарты должны регулярно проверяться менеджерами на предмет того, действительно ли они рациональны и стоит ли их придерживаться. Например, если сотрудники точно следуют описанным правилам, но проблемы качества, дефекты и ошибки все равно встречаются, стандарты должны пересматриваться и модифицироваться.

Принцип гибкой стандартизации в схематическом виде описан на рис. 1. Фактическое состояние представлено в виде шара, поддерживаемого, или страхуемого, \"клином стандартизации\". Фактическое состояние в ходе совершенствования, например, посредством цикла PDCA (P – планирование, D – выполнение, C – проверка, A – воздействие), должно постоянно ставиться под сомнение и улучшаться. 

Как только найдено лучшее решение, оно должно быть стандартизировано для того, чтобы закрепить новое состояние и избежать скатывания к прежнему состоянию в будущем. Перед повторным применением PDCA проверяется, могут ли приведшие к успеху меры действовать как стандарты. 

К сожалению, в немецких организациях стандарты понимаются большей частью как незыблемо действующие правила, в то время как в Японии они схожи со ступенями лестницы, которая ведет все выше и выше.

Роль менеджмента  

Преимущества гибкой стандартизации для руководства заключаются в облегчении как самого процесса улучшения, так и аудита всех интегрированных в систему процессов, методов и программ. В этом смысле стандартизация уменьшает сложность и одновременно служит исходным пунктом мероприятий по улучшению и поиску новых решений, которые будут служить новым стандартом. Таким образом, происходит \"застрахованное\" непрерывное улучшение производственной системы.

Для менеджмента последовательное развитие и внедрение стандартов означает:

• Создавать основу для улучшений;
• Сокращать чрезмерную вариативность;
• Содействовать созданию атмосферы доверия и надежности;
• Создавать стандарт действий, ведущий к обнаружению проблем;
• Создавать основу для производственного обучения и тренинга,
• Устранять лишние (затратные) действия, «слабые места» в надежности процессов или качестве продукта.

Кроме того, крайне важно, чтобы руководство могло донести до всех заинтересованных лиц, что в рамках процессов улучшения стандарты являются не конечной целью, а лишь ступенькой к дальнейшему совершенствованию. 

Хотя, конечно, это не означает, что любой сотрудник или менеджер может самостоятельно определять для себя стандарты работы, потому что считает, что они лучше существующих. Если возникает убеждение, что существующие нормы больше не соответствует требованиям, оно должно подтверждаться данными, на основе которых будут определяться новые стандарты.

Из этой производственной практики вытекает и новый аспект менеджмента, согласно которому руководители должны, с одной стороны, стандартизировать новые, более совершенные методы, не допуская ухудшений, а с другой стороны, постоянно их модернизировать, и улучшать.

От теории к практике

Оптимизация технических и организационных процессов на 38 опрошенных предприятиях, организационно зафиксировавших процесс совершенствования для непрерывной оптимизации производственной системы, проходила, как правило, через определение заданий для сотрудников, руководящих работников и специалистов. Девять из исследованных предприятий организовали свои действия в соответствии с принципом гибкой стандартизации и их работа отличается высокой активностью сотрудников и большим количеством рационализаторских предложений. Эти компании входят в ТОП-9.

Они опираются, прежде всего, на групповую работу по усовершенствованию производственных процессов в рамках производственных совещаний, заседаний экспертных групп, тренингов по методам решения проблем. Профессионализм и ответственность работников, менеджеров и ведущих специалистов закрепляется на производственной практике благодаря стандартизованным процессам и выработанной технике решения проблем, что поддерживается соответствующими мерами по повышению квалификации.

Улучшение производственных процессов происходит в компаниях ТОП-9 и на других предприятиях через сокращение потерь. Основная задача менеджеров в этом процессе, прежде всего, обеспечение коммуникации и прозрачности производства, т.е. своевременная обратная связь, информирование о результатах, обсуждение новых предложений и достигнутого качества. 

На примере компаний ТОП-9 можно обнаружить, насколько важна эта функция для достижения успеха производства. Кроме того, менеджеры отвечают за преобразование процессов, подведение результатов и контроль за протеканием всех мероприятий.

Второй фактор успеха компаний ТОП-9 – это регулярная и последовательная перепроверка эффективности существующих стандартов. Существующие стандарты – это та основа, на которую ориентируются специалисты и менеджеры, чтобы иметь возможность формировать непрерывный процесс улучшения на предприятии. Они регулярно анализируются менеджерами проектов, но в этом процессе им помогают и рядовые сотрудники и специалисты по проблемным областям. Последние, наряду с менеджерами, отвечают также за создание новых стандартов.

Проведенное исследование 38 предприятий выявило также, что система управления, в которое включены методы стандартизации, НПУ и аудит, еще недостаточно закреплена. В рамках процесса по улучшению проверке будут подлежать, прежде всего, механизм определения требуемых для усовершенствования мероприятий и их внедрение.

Как ни странно, в определении стратегии усовершенствования задача совершенствования стандартов в соответствии с гибкой стандартизацией играла подчиненную роль (рис. 2).

Исследование также выявило, что о готовящейся проверке в компаниях сообщали заранее. Результаты такого аудита можно поставить под сомнение, поскольку трудно сказать наверняка, насколько объективны полученные результаты.

Вывод

В производственной системе внедрению принципов гибкой стандартизации сотрудники должны придавать не меньшее значение, чем своим основным рабочим заданиям. Задачей менеджеров и ведущих специалистов становится, таким образом, соответствующая поддержка и ускорение этого процесса. К сожалению, как показало исследование 38 предприятий, во многих компаниях этот принцип не реализуется или ему уделяется недостаточное внимание.