Какие семь ключевых потребностей сотрудников надо удовлетворить, чтобы они не хотели от вас уходить?

Вот топ-3 причины ухода сотрудников по мнению руководителей:

• зарплата ниже рынка;
• есть работа получше;
• проблемы со здоровьем.

А вот топ-3 причины по мнению самих сотрудников:

• не чувствуют, что руководитель/компания ценит их вклад;
• не могут проявить себя, развиваться;
• не чувствуют себя сопричастными к компании.

Дополнительные причины:

• несправедливость на работе;
• перегруз рабочими задачами;
• недостаточность поддержки со стороны руководителя.

Истинные причины ухода сотрудников часто глубже и часто эмоциональны, они не сводятся к цифрам или месту расположения офиса или производства. Приведу пример из практики производственной компании – текучесть кадров резко увеличилась, когда рядом открылся склад известного маркетплейса. В exit-интервью сотрудники говорили, что в новом месте платят больше и чаще, а в личных разговорах сетовали на невнимание со стороны руководителя и непонятные перспективы роста.

Известно, что большинство решений человек принимает эмоционально, а лишь потом объясняет их рациональные причины. То же самое и при увольнении – проще всего сказать, что дело в размере оплаты, но истинная причина, скорее всего, в другом. Далеко не факт, что сам сотрудник осознает эту причину, а если и осознает – не факт, что будет готов рассказать о ней, особенно, если не созданы доверительные условия для подобного диалога.

Часто дело в том, что в компании не удовлетворяются потребности сотрудников.

Мы исследовали опыт работы успешных компаний, где текучесть кадров не превышает 6-8%, сопоставили их с известными сегодня подходами к удержанию и повышению вовлеченности и пришли к выводу, что есть семь ключевых потребностей, удовлетворенность которыми влияет на желание продолжить работу в конкретной компании. Рассмотрим подробно каждую из них.

1. Деньги

Деньги важны и сами по себе, и как критерий определения ценности сотрудника. Если человек знает, что ему платят меньше, чем за подобную работу в другой компании, возникает вопрос – насколько его ценит текущая компания.

Чтобы эффективно использовать этот инструмент:

• мониторьте рынок заработных плат ключевых специалистов. Это легко сделать, используя известные порталы для поиска работы;
• обеспечьте размер оклада выше среднего по рынке, а если есть возможность – платите чуть выше рынка;
• предоставьте возможность дополнительного заработка (подработки, премии, бонусы).

У такого подхода есть несколько преимуществ:

• в разговоре с сотрудником фраза «мы платим выше среднего» или «выше рынка» будет весомым аргументом;
• несмотря на опасения роста расходов, если соотнести их с тем, что потеря сотрудника обходится компании в 50-100% его годовой заработной платы (подбор, адаптация, обучение и др.), расходы в несколько процентов не покажутся значимыми.

2. Развитие

Естественное стремление к профессиональному, материальному, карьерному росту можно удовлетворить, используя простой инструмент – индивидуальный план развития (ИПР). В отличие от распространенных сложных форм ИПР, где научным языком пишут про компетенции, необходимость прохождения десятков обучающих программ, отдавайте предпочтение содержанию, а не форме.

Эффективный ИПР должен отвечать на два простых вопроса:

• Как мне зарабатывать больше?
• Что конкретно для этого нужно сделать?

ИПР – это документ на одну страницу, где описаны:

• точка Б сотрудника: где он будет через 6-12 месяцев;
• ожидания руководителя, компании от сотрудника в точке Б в терминах результата, ключевых показателей эффективности;
• можно добавить необходимые для достижения результата навыки, компетенции, параметры.

Например, точкой Б для менеджера по продажам может стать показатель продаж к концу года; точкой Б для офис-менеджера – количество метров, людей, которых обеспечивает сотрудник; финансового директора – размер экономии, количество ошибок в отчетности и др.

Кроме самого ИПР как инструмента – важен сам процесс, диалог с сотрудником о его устремлениях, желаниях и амбициях, умение руководителя слышать, ясность перспектив сотрудника в конкретной компании, а также – регулярные диалоги руководителя с сотрудником в процессе движения к точке Б.

3. Удобство и комфорт

Есть набор «гигиенических факторов», которые не являются мотивирующими, но отсутствие которых демотивирует (согласно модели Фредерика Герцберга).

К ним относится и заработная плата, и соцпакет, и также то, насколько удобно рабочее место, график, оборудование, комфортен ли воздух в офисе и на производстве, как организовано питание, возможность сделать перерыв, транспорт и другие факторы.

Как удовлетворить эту потребность? Поговорите с сотрудниками! Разумно провести опросы, анкетирование, чтобы сотрудники сами сказали – что нравится, что не нравится, что можно улучшить, что мешает сохранять концентрацию, какие есть пожелания.

Кажется, что стремление сделать рабочее место комфортнее может повлечь нежелательные затраты? 

А что если люди тратят уйму времени, чтобы поесть? 

Если дышать в офисе нечем и нужно часто делать паузы? 

Если теряется концентрация? 

Сколько теряет компания даже от 10-минутного простоя одного человека в ежегодном исчислении? 

А если людей сотни?

Сам факт опроса, когда вы интересуетесь мнением людей, влияет положительно на их самоощущение. Улучшения не обязательно проводить все и сразу. Можно постепенно, по мере возможности. Зато каждый будет знать – его голос слышат, компания заботится о нем.

4. Безопасность: физическая, социальная и психологическая

Важна физическая безопасность – охрана, помещение, транспорт, производственная и пожарная безопасность и другие. Социальная безопасность предполагает оплату труда, соцпакет, прозрачную систему оплаты и оформления трудовых отношений.

Однако даже при наличии всех этих факторов, сотрудник, приходя в компанию, где его обесценивают, унижают, не ценят вклад, создают атмосферу неопределенности, не будет чувствовать себя в безопасности.

Для мозга человека нет разницы – подвергается ли человек физической опасности, либо социальной. Мозг реагирует одинаково на угрожающего хищника и угрожающего руководителя. При этом руководитель не обязательно делает что-то из ряда вон.

Психологическая безопасность обеспечивается через поддержание таких социальных потребностей, как:

• Статус. Ощущение своей значимости, уважительное отношение со стороны руководителя и коллег. Нарушить эту потребность легко через критику, отсутствие обратной связи, игнорирование инициатив, штрафы, наказания, сарказм, насмешки.
• Определенность. Обладание достаточной информацией о том, что происходит и что планируется. Нарушение этой потребности вызывает слухи и сплетни. Потребность нарушается сбоями во внутренней коммуникации, когда руководители не доводят информацию о целях, планах, сложностях, подходах к их решению до сотрудников.
• Автономность. Возможность принимать самостоятельные решения. Потребность нарушается излишней бюрократией, микроменеджментом, недоверием, авторитаризмом.
• Принадлежность. Ощущение себя частью команды, культуры. Потребность нарушается, когда подразделения работают обособленно, когда нет общих мероприятий, когда есть группы «мы» и «они».
• Справедливость. Наше «хорошо-плохо», чувство справедливости. Нарушается «любимчиками» в коллективе, невыполнением обещаний руководителем, несправедливыми оценкой, обратной связью, критикой.

Руководитель, который способен обеспечить психологическую безопасность для сотрудников, одновременно повысит лояльность, преданность и инициативность сотрудников.

5. Сопричастность

Есть известная притча. Два строителя возят кирпичи на стройке. Их спрашивают: «Что вы делаете?». Один отвечает: «Вожу кирпичи для стройки». А второй: «Строю храм!».

KPI – это хорошо, но если у руководителя есть мечта, видение, к которым хочется присоединиться, стать их частью – это прекрасно.

Думать и надеяться, что люди станут работать лучше, если у них будет соцпакет или кофе с молоком – как-то странно. 

Другое дело, если вовлечь их в большое видение.

Заразите людей мечтой о море, тогда они построят корабль сами!

Чтобы реализовать этот пункт:

• определите миссию компании на уровне высшего менеджмента;
• транслируйте ее команде;
• проводите пропаганду о миссии, смыслах деятельности бизнеса;
• доносите до людей ценность их вклада, вне зависимости от занимаемой должности.

6. Вовлеченность

В какой компании люди будут работать долго, с какой компанией будет сложно расстаться? С той, что ценит их, и с той, частью которой они себя ощущают!

Создайте возможность каждому сотруднику сделать вклад в развитие компании, предложить идею, которая будет:

• оценена;
• воспринята;
• реализована.

Во многих компаниях есть «ящик» для пожеланий. Каждый сотрудник может предложить свою идею об улучшениях. При этом руководители говорят об отсутствии инициатив. Ящик есть, а предложений – нет.

Как правило, системой улучшений снизу никто специально не занимается. 

При том, что это мощнейший инструмент не только для повышения вовлеченности, но и для, собственно, улучшений.

Чтобы система работала:

• Сделайте «вход» легким. Форма, порядок, структура заявки должны быть определенными и простыми.
• Обеспечьте эффективность обработки. Это бизнес-процесс, у которого должен быть ответственный. Его задача – рассматривать все заявки. То, что может сработать – переводить в статус задач, поручений, инициатив или проектов. Со сроками и ответственными. Если нужно – выделяйте бюджет.
• Обеспечьте «выход». Информируйте сотрудников о количестве заявок, итогах рассмотрения, реализации. Вознаграждайте тех, кто предложил больше всего идей, чьи идеи были реализованы. Обеспечьте пропаганду системы и ее результатов на уровне всей компании.

7. Обратная связь и признание

Необходимо два вида обратной связи и признания.

Первый – личностный. Задача руководителя – информировать сотрудников о том, что сделано корректно, результативно, а что требует улучшений.

Важно, чтобы баланс похвалы и критики был смещен в сторону похвалы.

Известный показатель – коэффициент Лосада – соотношение похвалы к критике должен быть на уровне 6-7 (столько позитивных актов коммуникации на одну негативную), чтобы ваша команда была эффективной и устойчивой. Как правило, в управленческой коммуникации баланс круто смещен в сторону критики.

Второй – фактический. Через систему месячных, квартальных и годовых KPI.

Удовлетворенность сотрудника – конкурентное преимущество

Удовлетворение этих семи потребностей не потребует каких-то сверх финансовых затрат или перестройки структуры управления. Необходима смена управленческих привычек самих руководителей и результат не заставит себя ждать.

В условиях кадрового голода, экономических рисков, удовлетворенность сотрудников станет ярким конкурентным преимуществом, которое привлечет и сохранит бизнесу лучшие кадры.

В действительности, люди предпочтут работать в компании и с руководителем, где платят чуть меньше, но где при этом:

• ценится и признается их вклад;
• поддерживается их эмоциональное и психологическое здоровье;
• относятся с уважением к ним, к их личным границам, личному времени;
• стремятся развивать потенциал сотрудников, предлагают разноплановые задачи и возможности.