Логистика: персонал, технологии, практика.
М.: Инфра-Инженерия, 2011 г. 224 с.
Книга является одной из немногих, основанных на обширном практическом опыте директора по логистике. Теоретические основы логистики изложены простым и понятным языком, без избыточного количества формул и научных изысков, с большим количеством примеров. Обширный набор приложений позволяет применять данное издание в практической деятельности. Особое внимание уделено управлению персоналом и построению системы совершенствования качества логистических услуг. Безусловный интерес представляют разделы, излагающие опыт работы с логистическими операторами. Книга содержит советы и рекомендации по определению места логистики в компаниях, приводит наиболее распространённые ошибки на пути построения деятельности логистических подразделений.
Книга предназначена руководителям компаний, специалистам и менеджерам, которые занимаются логистикой, а также преподавателям транспортных и экономических вузов.
Отзыв:
Ежегодно на русском языке издается достаточно много профессиональной литературы, посвященной \"высокой\" фундаментальной теории логистики и управления цепями поставок. Книга Евгения тот мостик, который позволяет превратить парадигмы и концепции в повседневную реальность предприятия.
Колоссальный опыт автора в сконцентрированном виде, простые действенные ответы, охватывающие практически все ключевые виды деятельности руководителя логистического подразделения компании.
Обязательная настольная книга директора по логистике и руководителя предприятия, вставшего на путь повышения эффективности бизнеса с помощью инструментов, которые предоставляет современная логистика и управление цепями поставок.
Игорь Прохин, председатель Клуба Логистов, генеральный директор компании logist-ics.
ОГЛАВЛЕНИЕ.
Предисловие
Не ждите от этой книги теоретических выкладок и фундаментальных расчётов. Данное пособие – скорее изложение личного опыта, нежели утверждения с претензией на научную работу. Теоретические основы логистики издаются и переиздаются достаточно давно. Но накопление практического опыта построения логистики, с учётом реалиев бизнеса в нашей стране, ещё только начинается. Одни менеджеры начинали свой путь логиста с внешне-экономической деятельности и таможенных операций. Другие в совершенстве владеют транспортной логистикой. Третьи досконально изучили науку управления закупками и товарным запасом. А кто-то в совершенстве овладел складской логистикой.
На получение компетенций в каждом из этих бизнес-процессов путем накопления собственного опыта требуется как минимум 3-5 лет практической работы по каждому направлению.
Вот и посчитайте, каким должен быть возраст директора по логистике при условии, что его карьера прошла по всем ступеням! Ведь специфика работы директора по логистике как раз в том, что бы понимать все эти составляющие и уметь выстраивать их в неразрывную цепь, уметь управлять ими максимально эффективную не только в каждой из этих составляющих, но и как целостным бизнес-процессом!
К примеру, вы можете сделать максимально эффективным одно из звеньев в логистической цепочке, но при этом, резко вырастут затраты в последующих звеньях, возрастёт количество ошибок и препятствий на пути продвижения товара к конечному покупателю. Таких примеров множество.
Данная книга содержит практические наработки, полученные автором как в процессе работы руководителем логистических подразделений в крупных компаниях-дистрибьютерах, так и в ходе консалтинга ряда крупных и средних компаний нашей страны.
Книга состоит из 13 глав и обширного набора приложений, позволяющих формализовать практическую деятельность логистических подразделений.
Вступление. С чего начать?
Глава 1. Отрабатываем технологию управления запасами.
Глава 2. Создаём логистику поставок.
Глава 3.Интеграция контрагентов.
Глава 4. Стратегическое управление логистикой.
Глава 5. Организация работы склада.
Глава 6. Опыт внедрения адресного хранения.
Глава 7. Выбираем логистического оператора.
Глава 8. Управление поставками при контрактном производстве.
Глава 9. Технология управления персоналом.
Глава 10. Основы планирования бизнес-процессов.
Глава 11. Что такое качество и как им управлять?
Глава 12.Управление затратами логистической системы.
Глава 13. Информационное обеспечение директора по логистике.
Приложения:
Положение о Департаменте логистики
Характеристики товара, применяемые при планировании поставок
Форма мониторинга качества поставок
Методика формирования графика поставок
Алгоритм решений по устаревшим запасам
Методика учёта издержек и формирования себестоимости
Перечень показателей качества работы компании-дистрибьютера
Положение о Службе качества
Заключение специалиста СК по претензии клиента
Форма мониторинга претензий клиентов
Показатели качества работы склада
Карта мотивационных показателей менеджеров и специалистов Департамента логистики.
Образование:
- высшее техническое;
- высшее финансовое, международное.
Дополнительная подготовка в области логистики и управления персоналом (Таллиннская школа менеджеров).
Кандидат технических наук. Прошёл стажировку в одной из крупнейших компаний-дистрибьютеров FM С G на западном побережье США.
Опыт работы:
Дальневосточное отделение ГУП Госснаба СССР, директор Коммерческого центра
Организация и руководство ЗАО Хабаровская товарная биржа
Организация и руководство ОАО «Дальневосточный международный торговый центр»
Руководство Центральный складом ОАО Центр внедрения «ПРОТЕК»
Реорганизация складской логистики в ООО «НОВОКОР»
Склад завода ОАО «Москабель», консультант
Управление цепями поставок в ООО «Юнитоп»
Руководство департаментом логистики в ОАО «Модный континент»
Общий стаж работы в логистике – 18 лет.
Вступление.
С чего начать?
Разделим проблемы нынешнего поколения директоров по логистике на объективные и субъективные.
Объективные: Отсутствие опыта и навыков в построения именно логистических цепочек, а не отдельных звеньев. Как правило, нынешнее поколение директоров по логистике нарабатывали свои компетенции на конкретном звене логистического процесса – склад, ВЭД или транспорт. И нередко именно это не позволяет видеть весь процесс целиком. Не хватает именно опыта управления всей цепочкой. Недостаточно у российских менеджеров и опыта в постановке целей и умении планировать и управлять бизнес-процессами. Как таковая, наука и школа логистики ещё только начинает своё становление в нашей стране. В этом, мы отстали от развитых стран примерно лет на 20.
Субъективные: Недостаточно развитая инфраструктура в стране. Недостаточный опыт бизнес-планирования во многих компаниях в целом. Логистика не может работать сама по себе. Она является производственной частью компании. И основные показатели логистики задаются бизнес-планом компании, т.е. её собственниками, а не директором по логистике.
Что же в данной книге вы найдёте для себя такое, что поможет в решении ваших проблем?
Итак, Вам предложили должность директора по логистике в крупной компании-дистрибью-торе. С чего Вы начнёте? Что нужно делать, чтобы Ваше появление в Компании стало значимым и было оценено руководством положительно?
- Достаточно часто в компаниях не определено как таковое место логистики. Отсутствует формализованный функционал, разграничение зон ответственности, полномочия, механизм взаимодействия с другими подразделениями, а также основные показатели по которым будет оцениваться эффективность Вашего подразделения. Не определён также механизм наделения ресурсами и порядок отчётности за их использование. Для ответов на эти вопросы подготовьте Положение о Департаменте логистики. Не относитесь к этому документу формально.
- Во-первых, в нём будет прописан и утверждён руководителем компании перечень основных бизнес-процессов, которые закреплены за логистическим подразделением.
- Во-вторых, данное Положение является основой для разработки соответствующих Положений об отделах департамента, штатного расписания, должностных инструкций для вас и ключевых сотрудников Вашего подразделения. Станет понятной организационно-штатная структура и внутреннее взаимодействие подразделений департамента.
- В-третьих, появится основа для формирования бюджета логистики. Ведь ресурс нарезается на обеспечение установленных бизнес-процессов с закреплением за соответствующими центрами ответственности. В-четвёртых, в Положении указываются конкретные показатели эффективности, которые характеризуют состояние дел логистике. Эти показатели лягут в основу индивидуальных мотивационных показателей для вас и ваших менеджеров.
Обратите внимание также на необходимость закрепления функционального подчинения соответствующих подразделений в филиалах отделам департамента головного предприятия. Положение устанавливает своеобразную «вертикаль власти» в крупных компаниях с разветвлён-ной региональной системой филиалов, что сыграет немаловажную роль во взаимодействии при организации поставок, товарном учёте, выработке единых корпоративных стандартов качества, складских операций и т.п.
Основные показатели, которыми оценивают эффективность деятельности департамента логистики:
- Показатель издержек;
- Показатель качества;
- Показатель производительности труда.
Пример Положения о департаменте логистики приведён в приложении 1.
Как избежать завышенных ожиданий?
-
Очень часто, при заключении контракта, руководство не может обозначить каких конкретно результатов оно ожидает от директора по логистике. Как правило, требования обозначаются в виде некоего образа «Я хочу, чтобы всё было хорошо!». Казалось бы, подобная неопределённость на руку менеджеру – нет критериев, значит нет и причин для недовольства. На самом деле, в этой ситуации заложена мина замедленного действия – что бы Вы не сделали, всегда найдётся то, что вы сделать не успели или не смогли… Предложите свои критерии и сроки их достижения. Начните с разработки и утверждения своей должностной инструкции и плана работ на ближайший год
Классические зоны ответственности директора по логистике:
1. Организация физического товародвижения с нужным качеством.
2. Организация информационных потоков.
3. Организация документооборота.
4. Ресурсное планирование и управление издержками.
Научитесь не только достигать результатов, но и продавать свои достижения руководству и собственникам. Помните, Вы постоянно будете находится на стыке взаимодействия и интересов руководителей всех подразделений компании. Не все из них толком понимают, что Вы делаете. При этом, некоторые из них могут оказаться «лицами, приближенными к императору». Их информация о Вашей работе может постепенно сформировать отрицательное мнение вокруг Вашей деятельности. К сожалению, во многих российских компаниях распространёно кумовство. В сочетании с отсутствием чёткого бизнес-планирования и объективной оценки деятельности подразделений,
Вас могут запросто «съесть» в любой момент… Но если Вы сумеете показать свою эффективность на основании именно тех аргументов, которые интересуют руководство и собственников, и будете делать это с достаточной регулярностью, шансов «на выживание» у Вас добавиться. Научитесь удивлять своё начальство, преподнося каждый раз «изюминку», которая для них будет приятной неожиданностью. Всегда работайте на опережение. Не ждите, когда начальство запросит с Вас отчёт – предложите сами его заслушать.
Это позволит Вам выбрать комфортный для Вас формат отчёта. Но не забывайте о том, что каждый отчёт должен иметь какую-то цель. Нет ничего более бессмысленного, чем поток бесцельной информации. Сформулируйте сами некие задачи, которые должно поставить перед Вами руководство. И постройте отчёт так, чтобы последнее слово сказал Ваш руководитель. Но при этом, данное «слово» должно быть подготовлено Вами, а не кем-либо другим… Свой опыт в стратегическом планировании логистики я изложил в главе 13.
5. Что должен уметь директор по логистике?
Первое - уметь планировать.
Хорошо если в компании разработана стратегия продаж хотя бы на ближайшие 3 года. А что делать, когда на вопрос «Что и сколько будем продавать в ближайшие 3 года?», Вам отвечают – «Не знаем! Рынок у нас такой не прогнозируемый, у нас всё так не прозрачно, поэтому ничего не возможно спланировать!» А ведь логистические подразделения – это производственная основа компании, её материальный базис. Логистика требует долгосрочных инвестиций, целесообразность которых, в свою очередь, должна быть обоснована исходя из эффективности продаж на длительный период. Только при этом условии, отдача на инвестиции будет со знаком «+». Это обычная ситуация в компаниях, где отсутствует опытный и, главное, облечённый полномочиями и поддержкой руководства, директор по маркетингу.
В этой ситуации, бремя перспективного планирования в конечном итоге, ложится на директора по логистике. Ведь обеспечение беспрерывности цепочки поставок и наличие необходимого товарного запаса – это предельно конкретные показатели и находятся они в его зоне ответственности. Кроме того, традиционно, продажники больше понимают планирование продаж в рублях. А вам нужны штуки, кубические метры и килограммы. Поэтому, именно Вам и предстоит перевести денежные показатели планов продаж в логистические. Сделать это можно с помощью набора относительных показателей и трендов, построенных на основе предыдущих периодов.
О технологиях планирования мы поговорим в главах 1 и 2.
Второе - уметь выстраивать информационные потоки.
В большинстве компаний имеется база данных, которая содержит массу статистической информации. Но для того, чтобы этот массив цифр превратился в инструмент управления, его нужно отформатировать в набор управленческих отчётов. Следовательно, вы должны уметь корректно формулировать задания для програмистов. Не забывайте, что производство программного обеспечения – это тоже использование ресурса Компании. Этой науке посвящена глава 12.
Третье - знать основы технологий на каждом звене логистической цепочки. Как правило, нынешнее поколение директоров по логистике обучались и нарабатывали свои компетенции на конкретном звене логистического процесса – склад, закупки, ВЭД или транспорт. Именно с этого, известного им звена, они нередко и начинают свою работу в новой должности (директора по логистике). В результате, теряется «картина мира», и следовательно, управление всем процессом товародвижения. Не каждый выдающийся артист становится хорошим режиссёром, и не все известные режиссёры являются выдающимися актёрами… Поэтому, директору по логистике, с одной стороны, не следует пренебрегать изучением основ технологий по всем своим подразделениям. С другой стороны, необходимо выстраивать их работу в интересах оптимизации всей логистической цепочки. Спектакль – это не набор монологов, а единое действо, объединённое сценарием и режиссурой… Практический опыт управления отдельными звеньями цепи изложен в главах 6 и 7.
Четвёртое - управлять персоналом и выстраивать коммуникации как внутри своего депар тамента, так и с другими подразделениями компании. Разделим вопрос на две составляющие. Первая – это управление персоналом внутри департамента. Вторая – это налаживание коммуникаций менеджеров департамента логистики с менеджерами и специалистами смежных подразделений. И если о первой части вопроса сказано и написано немало, то вторая часть окутана некой неопределённостью. Действительно, а кто отвечает за взаимодействие, к примеру, продажников и логистов? Или логистов и финансистов при формировании бюджетов и анализе издержек? И здесь многое определяет постановка логистики в компании в целом.
Очень часто руководство компаний пренебрегает формированием коммуникационных центров между подразделениями, предпочитая затягивать весь информационный обмен на себя. В результате, нередко, руководители подразделений не знают толком чем занимаются их коллеги, не могут своевременно принять участие в выработке решений, касающихся их компетенций. Возьмите на себя инициативу коммуникаций на стыках с вашими коллегами. Вам важно установить регулярные, конструктивные коммуникации в треугольниках «продажники-склад-доставка», «поставки-склад-продажники».
Используйте еженедельные короткие рабочие совещания с участием ваши менеджеров и приглашением менеджеров из коммерческого отдела. Поверьте, это работает гораздо более эффективно, чем технология решений через руководство компании. Результат построения коммуникаций по принципу «все дороги ведут в центр» известен на примере дорожной ситуации в Москве… Внутри департамента следует использовать механизм совещаний руководителей подразделений по конкретным задачам. К примеру, координация деятельности при пиковых нагрузках.
О возможных ошибках и путях их преодоления пойдёт разговор в главе 8.
Пятое - управлять издержками.
Во многих компаниях с постсоветским менталитетом менеджеров, предпочитают управлять издержками с помощью жёстких административных методов. Ведь как эффектно выглядит действо зачёркивания суммы в предлагаемом бюджете оперативных расходов и написание другой суммы, к примеру, в 2 раза меньшей! Кто потом посчитает, какой вред нанесло фирме это «махание шашкой» в долгосрочной перспективе. Существует целая плеяда менеджеров, «поднявшихся» именно на этом способе экономии затрат. Конечно, они будут сопротивляться переходу на математические модели управления издержками! Для них это лишение возможности показать свою значимость. Однако опыт развития рыночных структур показывает – именно гибкая бюджетная модель является той самозатягивающейся удавкой, позволяющей «зажать» издержки до уровня, о котором многие наши компании могут только мечтать. При этом, сделать это можно без вреда для бизнеса фирмы. Управлению затратами посвящена глава 11.
Шестое - обеспечивать документооборот. Это важный момент в компаниях, работающих «по-белому». В этом блоке очень важно очертить свою зону ответственности. Само понятие «документооборот» - достаточно обширно. Какая часть из этого процесса должна относится к директору по логистике? К примеру, должен ли директор по логистике отвечать за движение товаросопроводительных документов внутри группы юридических лиц в рамках одной компании? Тест очень простой – к логистике относятся только те документы, которые сопровождают реальное, физическое движение товара. Если товар не двигается, то за подготовку и движение документов на виртуальные товароперемещения должны отвечать другие подразделения компании. Есть и второй принцип – за корректность всех изменений в товаросопроводительных документах отвечает их автор. А в целом по компании, ответственность за различные виды документов и регламент их оборота закрепляется в системе управленческого учёта.
Седьмое - управлять качеством. Именно управлять и устранять причины, а не только константировать и бороться со следствием. Для этого, Вам в первую очередь, нужно определить, что означает качество в вашей компании, как вы его будете измерять, к чему вы хотели бы прийти в части качества? В компаниях-дистрибьютерах, качество работы с клиентами большей частью определяется качеством логистики. Качество логистики, в свою очередь, опирается на известное классическое определение: «Товар должен быть доставлен в нужное место, в нужном количестве, нужного качества, в заданное время, с должным качеством сервиса и с минимальными издержками». И если издержки – это внутренний показатель фирмы, то остальные показатели – и есть материальная основа маржи, которую клиент готов заплатить Вашей компании. Основным, интегрирующим показателем качества является, так называемая доля выполненного заказа, которая определяется как отношение количества заказов клиентов выполненных без каких-либо претензий к общему количеству заказов, отработанных компанией за данный период.
Естественно, простым описанием показателей дело не заканчивается, а только начинается. Необходимо чётко описать методику их измерения, расчёта. Разграничить зоны ответственности и закрепить исполнителей. Далее, определяются цели, ресурсы, ставятся задачи, вырабатываются специальные управленческие технологии по совершенствованию качества. Ведь важно ещё и посчитать – а сколько будет стоить компании повышение доли выполненного заказа, к примеру на 3%? И как это повлияет на возможности увеличения вашей доли рынка? А как обстоят дела у ваших конкурентов? Последовательность построения системы управления качеством приведена в главе 10.
Восьмое - владеть компетенциями по общим принципам описания бизнес-процессов и уметь их применять. Очень часто, при разработке внутренних нормативных документов (ВНД), регламентирующих тот или иной процесс, разработчики ограничиваются обозначением действия, исполнителя (нередко указывается только ФИО, без привязки к организационной структуре фирмы), и срок исполнения. Но проходит 3-4 месяца, постепенно меняются исполнители и этот документ почему-то забывается и перестаёт действовать. И вновь тот же лоб и те же грабли … Так в чём же причины? Попробуем разобраться с ними в главе 9.
А теперь скажите – легко ли быть директором по логистике?