УПРАВЛЕНИЕ ЗАПАСАМИ И УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ: ОБЩАЯ РАБОТА НА БЛАГО КОМПАНИИ

Менеджмент организаций постоянно стремится вперед. При этом лишь совсем небольшое число компаний осознает, что стратегический актив (конкурентное преимущество на рынке) находится у них «под боком». Именно комплексный подход к управлению затратами позволяет превратить логистические цепочки поставок из обычных обслуживающих инструментов в стратегические активы бизнеса. А гибкость и быстрота реакции службы логистики являются сегодня ключевым фактором успеха компании на рынке. Динамично развивающийся бизнес всегда требует достаточно жесткой связки между финансовыми и логистическими управленческими решениями.

В предыдущей статье (И. Лысенкова «Почему минимизация логистических затрат не всегда позволяет сократить издержки?») мы начали разговор о роли и месте логистики в деятельности компании. Учет всех логистических затрат и ис­точников прибыли — важнейшее требование, предъявляемое вре­менем к организациям, планирую­щим использовать службу логисти­ки как стратегический инструмент. Это возможно, подчеркнем еще раз, только при использовании си­стемного подхода к управлению логистическими затратами.

В продолжение начатого раз­говора предлагаем детальнее изу­чить достаточно животрепещущую для многих компаний тему — эф­фективное управление закупка­ми и запасами.

Отдел закупок — подразделе­ние, отвечающее за обеспечение непрерывного потока сырья, по­ставок комплектующих и товаров, необходимых для работы компа­нии. Одним из путей обеспечения непрерывного потока материальных ресурсов и готовой продукции является создание запасов. Как известно, именно отдел закупок отвечает за обеспечение запасами предприятия. Запасы предпо­лагают использование капитала, который нельзя еще куда-либо инвестировать. А поскольку до 70% оборотных средств пред­приятия «заморожено» в запасах, становится понятным беспокой­ство менеджмента компании по данному вопросу.

Управление запасами глазами финансового директора

Зачастую финансовый директор рассматривает запасы как актив компании, некий оборотный ка­питал. Вследствие этого он оце­нивает эффективность управления запасами и закупками на предпри­ятии исходя из таких важных для него показателей, как:

•  объем полученной выручки;
•  объем просроченной деби­торской задолженности;
•  величина кредиторской за­долженности;
•  фактическое выполнение пла­на продаж;
•  количество свободных денег и т.д.

Управление расходами, свя­занными с товарными запасами, — ключевой фактор влияния на основ­ные показатели работы предприя­тия с точки зрения финансового директора. Но, как правило, финан­совые директора недооценивают важность логистического управле­ния запасами в своей работе.

Если говорить об управлении товарными запасами с точки зре­ния логистической системы пред­приятия, то все текущие бизнес­процессы компании можно рассма­тривать как расходы, связанные с управлением товарным запасом. Соответственно, все процессы в цепи поставок — организация процесса закупок, транспорти­ровка, складирование и хранение, аренда зданий и оборудования, за­траты на персонал — должны найти адекватное отражение в финан­совой модели.

Помимо логистического, управ­ление запасами имеет еще финан­совый и маркетинговый аспект. По­этому эффективность управления запасами не может оцениваться только издержками на их созда­ние и обслуживание, а стратегию управления запасами нельзя стро­ить исходя лишь из снижения этих издержек.

Оптимальное управление за­пасами подразумевает такую политику управления запасами, которая синхронизирует все аспекты, связанные с этой за­дачей, а не только оптимизацию запасов на складе.

Рассмотрим отдельные при­меры и проанализируем их с точ­ки зрения финансового и ком­плексного подхода в принятии решений.

Пример 1

Специалист по закупкам форми­рует заявку поставщику. В ответ на полученную заявку поставщик предлагает отгрузить вдвое боль­ший объем товара, обещая при этом сделать хорошую скидку. Закупщик обращается к финансо­вому директору и получает со­гласие, так как сумма скидки для него — дополнительный валовой доход при последующей продаже товара розничному покупателю.

Знакомая ситуация, не правда ли?

А теперь оценим ее с точки зре­ния логистики. Во-первых, товар поступает на склад. Его нужно где-то разместить, причем объем посту­пившей партии в два раза превы­шает планируемый объем поставки. Перед заведующим складом по­ставлена привычная задача: раз­местить товары на складе. В луч­шем случае продукцию разместят на собственном складе предприятия, в худшем — придется арендовать дополнительные площади.

Во-вторых, формируя заявку по­ставщику, специалист по закупкам учитывает статистику продаж и за­казывает такое количество товара, которое продается за определен­ный период. Как правило, в таких ситуациях продукцию отгружают в розницу по обычной цене, поэто­му продаваться эта партия будет в два раза дольше. Помимо того что увеличивается показатель обора­чиваемости, возрастают еще и за­траты на хранение. В итоге затраты на данную партию товара превы­шают скидку, предоставленную по­ставщиком.

Если бы в компании применял­ся логистический учет затрат, то уже на стадии принятия решения о покупке большей партии товара стало бы очевидно: данную партию необходимо продавать по снижен­ной цене. Товар был бы отгружен со склада быстрее, сократились бы издержки на его хранение, а за счет объема партии можно было бы получить дополнительную прибыль.

Рассмотрим другой пример, когда в компании существует си­стема управления затратами, бюд­жетирование и определены клю­чевые показатели эффективности.

Пример 2

Отдел закупок формирует заявку поставщику на сезонный товар — ре­пелленты (средства для отпугивания насекомых и снижения раздраже­ния кожи после укусов) из расчета объема продаж за один месяц. В от­вет на полученную заявку поставщик предлагает взять сразу весь объем на сезон (четыре месяца продаж), мотивируя это ограниченными ресурсами производства и большим спросом на рынке (как следствие — у поставщика отсутствуют гарантии наличия на складе данного товара в сезон). Закупщик отказывается, ведь в этом случае будет превышен бюджет на закупку продукции, кроме того, возникнут дополнительные из­держки на транспортировку товара и хранение на складе, влияющие на его личную мотивацию.

Если рассматривать данную ситуацию, руководствуясь только логистическим подходом, то спе­циалист по закупкам поступил в со­ответствии с утвержденными пока­зателями. Но если изучать вопрос комплексно, с точки зрения получе­ния компанией прибыли, то перед нами классический случай, когда компания теряет не только объемы продаж, но и клиентов. Поэтому мы и говорим о том, что только ком­плексный подход к управлению запасами позволяет превратить время и место в конкурентное пре­имущество и тем самым увеличить прибыль компании.

Экономия ради экономии

В бизнесе, чтобы что-то зарабо­тать, надо что-то потратить. И, на­чиная что-то тратить, обычно рас­считывают заработать не меньше. Поэтому перед началом бизнеса обязательно проводится анализ, оценка того, стоящее это дело или нет. Однако время идет, бизнес расширяется, меняются условия работы или поставщики, конкурен­ты «давят», клиенты становятся бо­лее разборчивы, а если бизнес — достаточно большой и вы лично не контролируете многие процес­сы в вашей компании, в том чис­ле и требующие затрат, то считать их становится уже не так просто. Какие-то затраты вы уже понесли, другие обязательно произойдут в будущем, третьи — требуются от вас сейчас.

Некоторые финансовые руко­водители предприятий, желая сде­лать бизнес более прибыльным, начинают всячески урезать все какие только возможно затраты, вплоть до расходных материалов для оргтехники, моющих средств для уборки помещений, канце­лярских принадлежностей. Между тем это заведомо проигрышный подход: во-первых, подчиненные, понимая, что бюджет будет в лю­бом случае «резаться», начинают его раздувать, чтобы урезанного бюджета как раз таки хватило на нормальную работу; во-вторых, экономия на чем-то сейчас может вызвать неотвратимую необходи­мость в тратах потом и, в-третьих, самое главное, вы не успеваете всесторонне проанализировать не­обходимость во всех тратах, в ре­зультате чего вы тратите каждый раз силы для оценки копеечных экономий, отвлекаясь от оценки действительно крупных затрат.

Гораздо эффективней выделить приоритетные области (те затра­ты, которые сопоставимы с общими затратами по всей компании), ра­зобраться в них досконально, про­анализировать бизнес-процессы, разработать и оценить различные альтернативные варианты.

Как же быть финансовому ди­ректору — отслеживать самому каждую поставку товара на склад? Либо лично анализировать только особо крупные поставки (тогда как практика показывает, что большое количество мелких поставок за­частую может играть не меньшую роль в эффективности использо­вания денежных средств)? Вста­ет вопрос и о методах и формах контроля и управления действиями менеджеров по закупкам.

По каждому отдельному по­ставщику продукции вас, как пра­вило, должны интересовать шесть основных количественных пока­зателей за последний год работы:

•  среднее количество поставок от поставщика (раз в месяц);
•  средний запас продукции по­ставщика по месяцам (в закупочных ценах в рублях без налога на добав­ленную стоимость, далее — НДС);
•  продажи продукции постав­щика по месяцам (в закупочных це­нах в рублях без НДС / месяц);
•  отсрочка платежа у поставщи­ка (дни);
•  переменные затраты на хра­нение продукции поставщика в те­чение года (руб.);
•  затраты на поставку продук­ции от поставщика в течение года (руб.).

Все эти показатели долж­ны быть представлены отделом логистики. Далее средний запас в месяц вы делите на среднюю продажу в месяц и получаете срок вложения в запасы денег. Затем вычитаете из этого срока то время, в которое в запасы были вложены деньги поставщика — его отсрочку платежа, и получаете время, в те­чение которого при работе с этим поставщиком были вложены уже деньги вашего предприятия. По этим двум переменным (и зная свою ставку альтернативной до­ходности вложенных средств) вы сможете рассчитать затраты на замороженные деньги в запасы от этого поставщика.

Анализ эффективности работы отдела закупок со всеми постав­щиками не должен быть вашей це­лью. Ваша задача как финансового директора — исключать ситуа­ции серьезных потерь из-за не­правильного объема поставки. Поэтому будет достаточно прове­сти такой анализ по поставщикам, попавшим в группу «А» из АВС­-анализа, по одному из предлагае­мых критериев:

•  сумма поставки за год;
•  средний запас;
•  сумма затрат на поставку за год.

На основании полученных дан­ных вы сможете контролировать наиболее значимых для предприя­тия поставщиков и тем самым управлять основными оборотными средствами компании.

Это то, что касается оценки поставщиков и закупок. Но даже если мы по каждой поставке бу­дем анализировать все показате­ли и рассчитывать необходимое количество товара до единиц, это не означает, что все под контро­лем. Необходимо также деталь­но анализировать запасы, на­ходящиеся на складах. Резкое снижение спроса, увеличение его вариативности, ошибки персонала, стратегические недочеты, нако­нец, условия работы с некоторы­ми типами продукции — все это является причинами образования неликвидов на складах компании. А ведь в этих запасах заморожены так необходимые денежные сред­ства! Более того, товары каждый день требуют дополнительных за­трат на их содержание, при этом в процессе хранения они теряют свой товарный вид, уменьшается срок годности.

Как определить, когда товар на складе становится неликвидом: через месяц, полгода, год? Мно­гие в данном вопросе опираются на показатель оборачиваемости как наиболее простой в расчетах. В качестве варианта можно принять управленческое решение: продук­ция, не реализованная к следую­щей поставке, считается неликви­дом. А можно по каждой товарной позиции рассчитать «точку невоз­врата» (см. рисунок).

Ниже рассмотрим пример рас­чета и обоснования анализиру­емого срока хранения запасов продукции.

Для любой позиции на складе есть срок, дольше которого хра­нить остатки по ней невыгодно (да­же если она продается большими объемами и с хорошей наценкой). Это обусловлено тем, что любые запасы требуют обслуживания, и даже если у компании свой склад и она не испытывает нужды в сво­бодном месте, то денег, которые в данном случае оказываются за­мороженными в запасы, не хватает всем и всегда. Конечно, некоторую долю этих затрат несет поставщик, давая компании товарный кредит, но и сама компания кредитует сво­их клиентов.

В этой связи окончательный ва­риант формулы будет выглядеть так:

где,
M — максимальный период вре­мени хранения продукции на складе, дольше которого хранить ее на складе убыточно (месяцев);
R — средняя маржинальная рентабельность продаж по этой позиции (в процентах);
Н — альтернативная доходность вложенных в запасы денег (при работе с избытком денег или кредитом) или средняя при­быльность по позициям ком­пании (при работе с ограни­ченным объемом своих денег) (процентов / месяц);
Z — переменные затраты на складское хранение в процен­тах от себестоимости продук­ции (процентов / месяц);
Y — средняя отсрочка плате­жа, предоставляемая клиентам компании (месяцев);
W — текущая отсрочка платежа, предоставляемая поставщиком данной товарной позиции (ме­сяцев).

Больше всего вопросов вызы­вает альтернативная доходность денег. Проще всего данный показа­тель рассмотреть на примере затрат по обслуживанию кредита, которые компания понесет из-за долгого вложения денег в запасы. Слож­нее — когда компания использует свои собственные средства, кото­рые имеет в избытке. В таком слу­чае, казалось бы, никаких затрат на обслуживание кредита нет, но при этом фирма могла бы свои средства самостоятельно положить на депо­зит и, не занимаясь рискованными закупками, получить гарантирован­ный доход в виде процента. Данный процент и есть альтернативная до­ходность вложенных в запасы денег. При этом, если у предприятия есть несколько направлений бизнеса, то при вложении имеющихся сво­бодных денежных средств в запасы одного из них они автоматически не могут быть использованы для инве­стирования в развитие остальных, возможно, более доходных направ­лений бизнеса. Этим обусловлено название данного параметра.

R / (H + Z)

— это количество месяцев, на протя­жении которого вы можете позво­лить себе держать деньги в запа­сах данной позиции, — дальше вы начинаете делать это себе в убы­ток, так как заработок от продажи позиции R не покроет потерь от за­морозки средств H и затрат на хра­нение позиции Z в течение такого длительного периода. По-хорошему Z должен выражаться не через про­центы от себестоимости, а в рублях за хранение единицы позиции в за­висимости от ее весогабаритных характеристик. Однако в таком виде данный параметр крайне сложно посчитать на практике. А из-за то­го, что переменные затраты на хра­нение при аренде склада целиком вместо использования услуг ответ­ственного хранения значительно меньше затрат на замороженные средства для компаний со своим или арендуемым складом, то в боль­шинстве случаев обходятся параме­тром, полученным делением всех переменных затрат на хранение на общую себестоимость средних остатков. Единственное, что здесь следует отметить: для этого рас­чета обязательно надо брать только переменные затраты и только на хранение, то есть такие, которые будут реально изменяться в зависи­мости от объемов хранимой продук­ции, — не надо путать их с общими затратами на склад, которые вклю­чают в себя и постоянные затраты, и затраты на переработку грузов.

Соответственно, если постав­щик дает вам отсрочку платежа, то в течение всего срока этой отсроч­ки в ваши остатки вложены не ваши деньги, а его:

H х W / (H + Z),

хотя за хранение вы все равно пла­тите, но никаких убытков от замо­розки своих денег компания в это время не несет и может дополни­тельно держать остатки в течение этого срока или поделиться этими деньгами с клиентами, дав им от­срочку платежа:

H х Y / (H + Z).

Полученное же значение М мож­но взять в качестве критерия попа­дания остатков в неликвиды: если позиция «лежит» без движения в те­чение срока М, значит, это нелик­вид. Такой критерий хорош своей дифференцированностью к пози­циям с разной рентабельностью R и различным срокам отсрочки W от разных поставщиков.

Пример 3

Реальная средняя маржинальная рентабельность продаж компании по позиции составляет R = 15%. Альтернативная доходность вложен­ных в запасы денег: Н = 2% / месяц. Переменные затраты на складское хранение в процентах от себестои­мости продукции: Z = 0,2% / месяц. Реальная средняя отсрочка платежа клиентам компании: Y = 2 месяца. Отсрочка платежа у поставщика, поставляющего эту позицию: W = 1 месяц.

Тогда М (критический срок по позиции, дольше которого хранить на складе убыточно) получаем, просто подставив все эти данные в формулу:

Таким образом, хранить эту пози­цию больше полугода — заведомо невыгодно. И если оказалось, что она в течение этого срока не была продана, значит, эта позиция — неликвид, от которого надо избав­ляться. Причем не обязательно, что­бы по позиции совсем не было дви­жения. Тем не менее если последняя закупка по ней была больше полуго­да назад, а она все еще полностью не продана, — это достаточный повод для того, чтобы подвергнуть эту позицию тщательному рассмо­трению. Даже если остатки по ней по сравнению со скоростью продаж не критичные, вполне возможно, что этой скорости недостаточно для окупаемости маржей от будущей продажи всех затрат, которые вы еще дополнительно понесете.

С помощью полученного значе­ния М вы сможете очищать входной поток данных от пиковых продаж для прогнозирования будущего спроса: все продажи, которые слу­чаются реже, чем один раз за срок М, являются «выбросами», которые нужно убирать. Также данное зна­чение позволит вам не закладывать на склад заведомо убыточные объ­емы продукции — в таком случае рекомендуется вводить регламент для отгрузок, превышающих это значение, по их обслуживанию за счет спецпоставок от поставщика под заказ клиента.

Предпосылки и подготовка к поставке продукции

Еще до начала работ по расчету оптимального объема партии со­трудниками отдела закупок ваша информационная система закупок должна работать как часы, чет­ко прогнозируя спрос и предлагая к заказу товарную позицию только тогда, когда это реально необхо­димо. Причем в таких количествах, в которых имеется текущая потреб­ность предприятия. Если этого нет, то оптимизировать сам объем от­дельной партии заказа — по сути как стрелять из пушки по воробьям. Информационную систему закупок сначала необходимо создать.

Перечислим кратко основные составляющие современной систе­мы закупок.

1. Качественное прогнозиро­вание спроса.
   Задачи снижения товарного за­паса и повышения оборачиваемо­сти напрямую связаны с точностью прогнозирования продаж. При рас­чете страхового запаса среднее отклонение продаж от прогнозов является одной из основных состав­ляющих. Поэтому повышение точ­ности прогноза на 30–40% может дать повышение оборачиваемости запасов продукции на 15–20%. Должна существовать модель прогнозирования спроса, учиты­вающая тренды, сезонность и не­обходимый уровень удовлетворе­ния спроса складскими остатками, который вы хотите обеспечить по каждой позиции.
    
2. Определение точки заказа.
   Заказ поставщику не должен осуществляться, пока остаток по какой-либо товарной позиции это­го поставщика не достиг критиче­ского уровня, достаточного только для того, чтобы обеспечивать про­дажи на нужном уровне удовлетво­рения спроса складскими остатка­ми до оприходования вашего ново­го заказа.
    
3. Определение потребности предприятия в позиции.
   Вы должны заказать ровно столько, сколько вам понадобит­ся, чтобы обеспечить продажи на нужном уровне сервиса до опри­ходования следующего за теку­щим заказа.
   Собственно, если все эти три условия выполняются, то можно пытаться рассчитать оптимальный с точки зрения совокупных затрат на транспортировку и хранение продукции объем заказа.

Уровень контроля и управления

Как показано выше, управление запасами и управление финанса­ми — задачи, которые сплетены в одну: управление материально­финансовыми потоками для наи­более эффективного использо­вания ресурсов компании в ее бизнес-процессах. При этом каж­дая сфера имеет свою специфику.

Однако сказанное не означа­ет, что сотрудники отдела закупок и финансового отдела не должны вникать в работу друг друга. На­оборот, это жизненно необходи­мо, чтобы они могли сообща доби­ваться наилучших показателей для предприятия.

Всякий раз, когда у руково­дителя предприятия возникает вопрос о контроле и управлении сотрудниками отдела закупок, не­обходимо помнить: несмотря на наличие у финансовой службы всех предварительных плановых расчетов показателей эффектив­ности предприятия, в конкретно решаемой управленческой задаче менеджер по закупкам учитывает гораздо больше факторов, чем было использовано в любой анали­тической модели, по которой рас­считывалась оптимальная плано­вая модель работы предприятия. А именно:

•  всевозможные дополнитель­ные текущие условия поставки продукции. Например, минималь­ная партия отгрузки или недели­мая отгрузочная упаковка у данно­го поставщика;
•  актуальная проверенная ин­формация о грядущем изменении цен или перебоях с продукцией. Менеджер по закупкам, располагая такой информацией, может под­страховаться и взять больше, ес­ли ожидаются перебои в поставках или рост цен, или, наоборот, мень­ше, если ожидается снижение цен;
•  ограниченное количество по позиции у поставщика (нет доку­ментов сертификации партии то­вара, товар еще на таможне и т.п.), когда менеджер по закупкам и рад бы заказать больше, да поставщик пока не может отгрузить;
•  ограничения по производи­тельности и вместимости вашего склада;
•  ограничения по факту наличия у предприятия просроченной кре­диторской задолженности перед поставщиком товара;
•  округление объема отдель­ного SKU ((англ. Stock Keeping Unit) — идентификатор товарной позиции, единица учета запасов, складской номер, используе­мый в торговле для отслеживания статистики по реализованным товарам/услугам) продукции в заказе до упаковок/спаек. Сохранность груза будет выше, а приемка — значи­тельно проще, если вы закажете у поставщика полную упаковку про­дукции: коробку, спайку или пале­ту. А так как затраты на приемку и ее скорость тоже очень важны, то при небольших отклонениях между требуемым количеством и кратным упаковке заказ обычно округляют до целых коробок или даже палет;
•  скидки на объем или воз­можность бесплатной доставки. Начиная с некоторого значения, дополнительная скидка на объем перебивает затраты на закупку до­полнительных позиций.

Например, при дополнитель­ной скидке в 6% на сумму зака­за от 100 млн руб. вместо заказа на 95 млн руб. выгодней заказать дополнительно еще продукции на 5 млн руб. и в результате купить дешевле: заплатить за большее количество продукции в поставке меньшее количество денег, а имен­но 94 млн руб.

В данной статье мы попытались показать, какое значение в управ­лении финансами имеет логисти­ка закупок и как важно применять комплексный подход к управлению запасами. Логистика, маркетинг и финансы — те три кита, на кото­рых устойчиво стоит ваш бизнес. Только при совместном плани­ровании затрат могут быть учте­ны все риски, а выработанные со­вместные решения по достижению результата позволят минимизи­ровать затраты в целом по пред­приятию и тем самым увеличить прибыль компании.